Penelope Prett se unió a Accenture en 1992 y se convirtió en CIO en 2019. A lo largo de su trayectoria profesional, ha desarrollado una visión profunda sobre cómo entregar valor de TI a una empresa global de 43,200 millones de dólares con 500,000 empleados, que son responsables de entregar valor de TI a sus clientes. En esta entrevista, Prett habla acerca de su enfoque de liderazgo, las tecnologías más impactantes del momento, cómo forma y empodera a sus equipos y sus consejos para los CIO del mañana. Penelope Prett: Mis accionistas esperan que mantenga en funcionamiento el panorama tecnológico holístico de Accenture y que me asegure que nuestros empleados tengan lo necesario para ejecutar nuestro negocio. Ese es mi trabajo, pero es sólo la apuesta inicial del juego de póquer. Mientras me siento en esta silla, mi responsabilidad más importante es ser la primera y mejor credencial viva de lo que hablamos con nuestros clientes: aplicar la tecnología para transformar sus negocios. Mi trabajo es hacerlo tan bien para Accenture que mejoremos la marca y nuestra credibilidad. ¿Cuáles son las áreas tecnológicas en las que Accenture se está enfocando en esas conversaciones con los clientes? La ‘cloudificación’ es definitivamente el tema más candente en este momento. Accenture ya hizo el viaje a la nube: operamos el 95 por ciento en la nube pública, por lo que puedo hablar con otros CIO sobre los puntos débiles, cómo comenzar y administrar el riesgo. Con la pandemia del COVID-19, muchas personas llegaron a comprender lo que perdieron al estar atados a centros de datos y sistemas locales. Fue un duro despertar, y esa es parte de la razón por la que estamos discutiendo la nube con tanta frecuencia en este momento. ¿Qué consejo puede ofrecer sobre el cambio a la nube? No hable con los patrocinadores de su negocio o la junta directiva sobre la nube de la misma manera que lo haría con una red troncal de ERP o un nuevo sistema de fabricación. La nube es algo diferente: se trata de un habilitador para todo lo que vendrá. No puede enredarse en casos comerciales, gestión de riesgos o preocupaciones de que sus clientes no quieren sus datos en la nube. Si puede hacer que sus socios comerciales entiendan que la nube es la piedra angular de todo lo demás que sucederá en el panorama tecnológico durante la próxima década, y no una propuesta comercial con un ROI en 10 minutos, entonces realmente usted puede comenzar a hacer que las cosas sucedan. ¿En qué habilidades confía más como CIO de Accenture? Hay dos habilidades que son absolutamente esenciales para tener éxito en este trabajo. La primera es el storytelling. Para comunicarse de manera efectiva con las personas, no puede simplemente hablarles. Tiene que compartir su visión de una manera que sea tan convincente, que vean que el camino que estás trazando es el correcto. La narración es fundamental para impulsar el cambio, especialmente con ideas que no están probadas, porque no existe un análogo en el mercado. La segunda habilidad proviene del hecho de que, hoy en día, la tecnología es más rápida, más ágil y más pequeña. Lo entregas y pasas a la siguiente innovación. Por lo tanto, debe formar equipos, muy rápidamente, que se destaquen en lo que sea que necesite hacer. Pero también hay que darles autoridad a esos equipos, incluso si eso significa correr algún riesgo. En mi trabajo, tengo 500,000 personas a las que debo atender, 1,200 solicitudes y 10,000 personas que entran y salen de mi oficina anualmente. Si sintiera que tengo que tocarlo todo, fallaría el primer día. Construir y capacitar a pequeños equipos de líderes, y liderar mediante narraciones tipo storytelling, es cómo obtienes velocidad y movimiento. ¿Qué consejo daría para empoderar a los equipos? Piense en su umbral de vulnerabilidad. ¿Qué tipo de problema no está dispuesto a tolerar? ¿Qué sucede si dejamos caer el correo electrónico y no podemos comunicarnos con los clientes por un día? Me reservo el derecho de participar activamente en la resolución de ese problema debido al nivel de riesgo involucrado. Pero si un problema está por debajo de mi umbral de rotura, entonces dejo que mi gente, que es muy inteligente, lo resuelva. Mi consejo es tolerar el fracaso, pero establezca esa tolerancia en un nivel que no ponga en riesgo su negocio. ¿Cuáles son las competencias que busca en su equipo senior? Lo único cierto sobre la tecnología es que lo que usamos hoy no es lo que usaremos mañana. En mi equipo senior busco una mentalidad de flexibilidad, que no todos tienen. En mis entrevistas, evalúo la voluntad del candidato de rotar hacia lo nuevo y no probado, al mismo tiempo que protege nuestros sistemas centrales. La segunda competencia surge del hecho de que vivimos en un mundo de publicidad y redes sociales, donde la gente siempre está mirando lo que estás haciendo. Cuando vives en este mundo y representas a tu empresa, necesitas una marca personal identificable. No estoy hablando de ser un gran ícono brillante y escribir muchos libros blancos. Se trata de tener confianza en quién eres y comunicar, en palabras simples, tu valor único. Mi responsabilidad consiste en ayudar a las personas a reconocer su marca personal y utilizarla como base de su confianza para liderar. ¿Qué ha entregado su equipo recientemente que haya tenido un gran impacto en los empleados y clientes de Accenture? Lanzamos una capacidad llamada ALICE (Accenture Legal Intelligent Contract Exploration), que utiliza inteligencia aplicada y aprendizaje automático para el procesamiento del lenguaje natural en todos nuestros contratos. Esto es de vital importancia porque en Accenture los contratos son el núcleo de todo lo que hacemos. Cuando se tiene una herramienta que permite a toda su corporación (legal, financiera o cualquier otra) buscar puntos en común y comportamientos paralelos en los contratos, a través de mercados geográficos y segmentos de la industria, pone el poder en la mano de su empresa para aprender a trabajar más eficazmente con los clientes. Suena un poco mundano, pero es verdaderamente transformador para nosotros. Ahora podemos ver uno de nuestros dominios de datos más valiosos bajo una luz completamente diferente. ¿Qué aspectos considera claves para entregar ALICE? ALICE nació porque nuestros líderes comerciales y de TI en todos los niveles, de arriba a abajo, entraron en una sala y preguntaron: “¿Cómo podemos cambiar fundamentalmente la forma en que nuestra empresa experimenta este dominio de datos?”. Empezamos con una hoja en blanco e ideamos ALICE juntos. Y no tuve que luchar río arriba; todos estábamos comprometidos a hacerlo. Christina Demetriades, consejera general para Europa y nuestro principal patrocinador, fue increíble en su storytelling sobre por qué necesitábamos esta solución. Esa asociación marcó toda la diferencia al poder llevarla al mercado rápidamente. Además de “crear una marca personal”, ¿qué consejo daría a los futuros CIO? Primero, entrénate siempre para ser incesantemente curioso intelectualmente. La tecnología cambia tan rápido que no puedes ser un experto en todo, pero debes tener una opinión informada sobre las tecnologías emergentes. Nadie te dirá la respuesta. Tienes que encontrarlo a través de la curiosidad constante. Construye ese hábito ahora. En segundo lugar, permite que la experiencia de COVID cambie la forma en que te relacionas con tus colegas. COVID nos ha enseñado a ser verdaderamente humanos. Cuando tienes una llamada con un socio comercial y un niño en pañales corre por la habitación, es difícil mantener la fachada formal de nuestros días anteriores a COVID. Los recién llegados deben pensar en cómo adoptar esa interfaz verdaderamente humana. Ha marcado una gran diferencia en la calidad de las relaciones que he podido construir con mi propio equipo y patrocinadores comerciales. Martha Heller, CIO.com
