Al tener un punto de vista claro dentro de la organización, los CIO desempeñan un papel vital al reunir a empleados comprometidos y motivados para trabajar hacia un resultado común, aumentar la productividad y lograr mejores resultados comerciales.
Muchos CIO saben que un equipo de alto rendimiento suele ser más grande que la suma de sus partes, compuesto por talento con habilidades altamente complementarias, un conjunto de objetivos más amplio que otros equipos y enfoques ajustados para la colaboración y la comunicación. A menudo se establecen paralelismos con el deporte en el sentido de que simplemente reunir a los mejores jugadores no garantiza el mejor equipo porque cada miembro tiene una función diferente y cada función requiere competencias diferentes. La clave es comprender dónde se encuentran las oportunidades y cómo las diferentes fortalezas pueden encajar entre sí. Es entonces cuando se forma un equipo de alto rendimiento.
He aquí un vistazo a algunas de las cosas que hacen los CIO modernos para armar un equipo de alto rendimiento para maximizar el potencial.
Centrarse en el elemento humano
Según Robert Brine, director de soluciones cibernéticas y de inteligencia de Mastercard SA, muchas empresas se enfocan demasiado en la tecnología y luchan con el elemento humano. Pero si los líderes empresariales quieren atraer y retener talento, deben pensar en las personas. Si tiene un equipo de Fórmula Uno y gasta todo su dinero en el automóvil, pero su analista de datos que trabaja en segundo plano tiene que usar una computadora portátil vieja y destartalada, tendrá dificultades para brindar la información que el equipo necesita para desempeñarse. de manera óptima.
Priorizar la cultura
Cuando se habla de personas, debe pensar en la cultura empresarial, así que acérquese a ella con el mismo cuidado y dedicación que desarrollaría cualquier otro activo, dice Seugnet van den Berg, fundador de la firma sudafricana de administración y TI Bizmod. “En el nuevo mundo laboral, las empresas con una cultura atractiva tienen una ventaja estratégica sobre las empresas que no la tienen”, afirma. La cultura no es una actividad única, agrega, es un viaje y debe mantenerse y reforzarse regularmente a lo largo del tiempo.
Además, eche un vistazo a algunos de sus proyectos más recientes y haga una evaluación crítica de qué tan bien le fue, aconseja Brine. “Al preguntar qué tan bien los diferentes miembros de su equipo pudieron manejar diferentes tareas, puede desarrollar una lista de escasez de habilidades que deben abordarse de inmediato”. Y luego haz el mismo ejercicio con la vista puesta en el futuro, añade.
Adaptar el futuro de sus empleados para retenerlos
“Mantener a las personas adecuadas en un mercado laboral muy competitivo es un desafío que compartimos con muchas empresas de tecnología en la actualidad”, señala David Cohn, CIO del minorista de supermercados Shoprite Checkers. Esta situación se ha vuelto exponencialmente más desafiante con la explosión de la inversión y el uso de tecnología desde el comienzo de la pandemia.
Según Cohn, abordar esto comienza con conocer a su gente y comprender lo que los diferentes individuos quieren de su carrera. “Alentamos a nuestros empleados a que se apropien de sus trayectorias profesionales y se empoderen”, señala. “Depende de ellos determinar qué capacitación requieren y luego trabajamos con ellos para que esté disponible”. Como parte de esto, la gerencia y los líderes de Checkers hacen todo lo posible para garantizar que existan varias estructuras para permitir un aprendizaje exitoso. Una vez más, se trata de escuchar a la gente, dice.
Habilitar espacio para crecer
“La gente quiere crecer y cambiar, y los buenos líderes empresariales están dispuestos a darles la oportunidad de hacerlo”, agrega Cohn. Aquí, puede involucrar a Recursos Humanos, alentándolos a aportar su experiencia e ideas para ayudarlo a encontrar el enfoque correcto para la capacitación y el desarrollo de los empleados.
Además, es importante recordar que un líder empático entiende que las personas vienen de diferentes lugares y por lo tanto no crecerán y se desarrollarán de la misma manera. Los CIO modernos deben abordar la mejora de las habilidades y la capacitación teniendo en cuenta esta realidad, aconseja Benjamin Marais, CIO de la empresa de servicios financieros Liberty Group SA.
También debe crear oportunidades que expongan a sus empleados a lo que sucede fuera del negocio, sugiere van den Berg. Esto es especialmente cierto cuando se trata de tecnologías y habilidades futuras porque si los equipos saben lo que hay, comprenderán mejor lo que deben hacer para mantenerse al día.
Ponga su mejor pie adelante
Dado el aumento de la competencia por las habilidades en el mercado, debe demostrar lo mejor de sí mismo cuando intenta atraer a los mejores talentos y retenerlos, enfatiza Cohn. Los candidatos de hoy no solo buscan un empleador que los ayude a lograr sus objetivos profesionales, sino que también quieren que su trabajo se alinee con sus valores y creencias personales, agrega Fred Swanepoel, CIO de Nedbank.
“Obviamente, las personas buscan un paquete competitivo”, dice, “pero creemos que las personas se sienten igualmente atraídas por el crecimiento con propósito y el trabajo significativo”. Los posibles empleados quieren saber lo que hace la organización, por lo que debe hablar sobre los emocionantes proyectos en los que se está trabajando y promoverlos para que puedan tener una idea de lo que harían si se unieran al negocio. También les interesa saber qué otros talentos se están uniendo y el tipo de talento que ya trabaja para el negocio. “Quieren saber cómo se ve y se siente la organización para decidir por sí mismos si es una buena opción”, añade. “Es por eso que la diversidad, la equidad y la inclusión, un área de enfoque clave para la mayoría de las empresas, es tan importante”.
“Con el ascenso del CIO del sótano a la sala de juntas, ahora tenemos un asiento en la mesa de liderazgo y debemos transformar la información que tenemos en algo que la empresa pueda usar para aprender, crecer y tomar mejores decisiones en el futuro”, dice Swanepoel. “Hoy en día, no puede hacerse pasar por un CIO si no es fundamental para el funcionamiento de la organización. Y como tal, creo que el CIO es igualmente responsable de la mentalidad, el comportamiento y la cultura de una organización porque tiene todos los datos sobre cómo le ha ido a la empresa en estas áreas en el pasado”.
Convierta el fracaso en algo positivo
Si desea construir un equipo de alto rendimiento, no sólo debe aceptar el fracaso sino alentarlo. Esta mentalidad es esencial para que pueda utilizar cada contratiempo como una oportunidad de aprendizaje. “Tienes que estar de acuerdo con cometer errores, con fallas y con esforzarte más para que puedas convertir los tropiezos en éxitos”, afirma Swanepoel.
Si no está seguro acerca de algo nuevo, no tenga miedo de considerarlo como un experimento y pruébelo, agrega van den Berg. “A los empleados les encanta ser parte de algo nuevo cuando se enmarca como un experimento y cuando entienden que el propósito es ver cómo funciona, determinar si funcionará para nosotros y decidir qué podemos aprender de ello”, señala.
Abrace a los equipos de fusión
Atrás quedaron los días en que TI era un departamento independiente no integrado dentro del resto de la empresa, destaca Marais. Como resultado, el papel del CIO es fomentar nuevas formas de trabajar y crear equipos de fusión para que fluyan las ideas. Los equipos Fusion son multidisciplinarios que combinan tecnología y experiencia en el dominio comercial y comparten la responsabilidad por los resultados comerciales y tecnológicos.
Un equipo de fusión típico puede incluir funciones como propietario del producto, experto en scrum, desarrolladores y expertos en el dominio. Estos equipos multifuncionales no sólo ayudan a la empresa a pensar de manera más amplia, sino que también aportan nuevas ideas y soluciones a la mesa en tiempos de crisis. Swanepoel está de acuerdo. El nuevo mundo del trabajo tiene que ver con la interacción multidisciplinaria, dice. Esto hace que sea importante repensar cómo organizamos nuestro negocio: dejar de agrupar a las personas por función comercial y, en cambio, agruparlas en función de los resultados compartidos. Esto también significa poner un mayor énfasis en las habilidades blandas.
