Un cajero de banco, un vendedor y un propietario de productos de operaciones en TruStone Financial Credit Union tenían habilidad para la tecnología, pero no pensaron que los llevaría a un trabajo en el departamento de TI. Sin embargo, los tres ahora están en el equipo de TI del CIO Gary Jeter, y no porque esté desesperado por encontrar cuerpos. Los programas formales e informales de la cooperativa de ahorro y crédito ayudan a Jeter a encontrar gemas de TI ocultas dentro de la organización de 600 personas.
Sólo en el último año, seis nuevas incorporaciones al equipo de TI provinieron de otros departamentos de TruStone. La iniciativa de observación del trabajo de “ponerse en sus zapatos” de TI y el programa formal de capacitación en liderazgo de la compañía ayudan a los empleados a encontrar un crecimiento profesional dentro de la empresa, pero Jeter atribuye la atracción al departamento de TI, en particular a su cultura bien considerada y su trayectoria de progresión profesional, que es más difícil de encontrar en otras áreas de la mediana empresa.
Sobre todo, estas transferencias deben encajar bien con la cultura de TI, señala Jeter. “Quiero gente que corra hacia nosotros, no gente que huya de una situación”.
Encontrar talento de TI dentro de la organización beneficia tanto al empleado como al CIO. Los despidos recientes y las tendencias de contratación reinantes en algunas organizaciones pueden hacer que el departamento de TI sea una opción atractiva para los empleados inclinados por la tecnología. Al mismo tiempo, los CIO que no pueden o son reacios a contratar reemplazos con salarios significativamente más altos que los que se fueron podrían hacer la transición del talento a TI sin tener que pagar grandes aumentos salariales, que se estiman en un 5 a 6% por encima de los existentes, según Janco and Associates. Además, estos empleados ya conocen el negocio. Y, por supuesto, las organizaciones se benefician al retener a los empleados.
Aquí hay cinco formas en que las empresas están encontrando talento de TI oculto dentro de su propia organización.
Contratar líderes y entrenar habilidades
Jeter sigue el mantra, contratar líderes y capacitar habilidades, “siendo los líderes personas que tienen ese impulso para aprender”, dice. En las conversaciones con estos empleados interesados, busca pruebas de una mente curiosa, por lo que preguntará sobre pasatiempos, por ejemplo. La cajera no tenía un título universitario, pero explicó que estaba en el equipo de robótica en la escuela secundaria y aprendió por sí misma la codificación de Python.
“Cuando buscas [intereses tecnológicos] constantemente fuera del trabajo, probablemente entrarás y harás un gran trabajo”, dice Jeter. Hoy, el ex cajero es un analista de sistemas de TI que respalda las aplicaciones hipotecarias.
Jeter también evaluará las habilidades de razonamiento del candidato haciendo preguntas como “¿Cuántos afinadores de piano hay en Minneapolis?”, cuestiona Jeter. “La respuesta no importa, es la lógica que usan”, como considerar cuántas personas tocan el piano, cuántos pianos podría haber en la ciudad y cuántos pianos debe reparar un afinador para ganarse la vida.
Mercados internos de habilidades
Los mercados de habilidades internas están surgiendo como una forma de retener a los trabajadores tecnológicos y, al mismo tiempo, satisfacer las demandas de entornos digitales ágiles. Los trabajadores tecnológicos millennials a menudo informan que se sienten “atrapados en el organigrama” con una descripción de trabajo predefinida que limita su trabajo, asevera Jonathan Pearce, líder de estrategias de fuerza laboral en Deloitte Consulting. El sentimiento es, “sería más fácil seguir creciendo en mi carrera si miro hacia afuera de la organización en lugar de hacia adentro. No hay oportunidad de poner mis habilidades sobre la mesa”. Mientras tanto, los gerentes de proyecto deben conectar el trabajo que debe realizarse con el conjunto adecuado de habilidades, algunas de las cuales pueden provenir de alguna subfunción de TI. Los mercados internos de habilidades satisfacen ambas necesidades al hacer coincidir los conjuntos de habilidades de los trabajadores, no sus títulos de trabajo, con el trabajo que se debe realizar.
Navy Federal Credit Union descubre talentos de TI ocultos con su programa de optimización de talentos, que comenzó en 2016. “Sabíamos que había talento tecnológico en la cooperativa de ahorro y crédito que no trabaja en TI”, externa el CIO Tony Gallardy. “La pregunta era ¿cómo encontramos a estas personas?”.
Su equipo usó una herramienta de evaluación de talentos e identificó a 10 candidatos para su programa piloto. Cada uno pasó por nueve meses de capacitación y luego se integró a TI. Hoy, el área de RRHH ejecuta el programa de optimización de talentos y se ha expandido a otras áreas, incluidos los datos de la misión, que es un subconjunto de TI y los laboratorios digitales. Más de 30 personas han llegado a TI a través del programa, afirma Gallardy.
Algunas empresas utilizan plataformas de gestión de habilidades impulsadas por IA como una herramienta de evaluación de talentos para hacer coincidir las habilidades de las personas con TI. La empresa de bienes de consumo Unilever, por ejemplo, utilizó su mercado interno de talentos impulsado por IA para redistribuir a más de 8,000 empleados durante la pandemia.
Un mercado interno de talentos también puede reducir el sesgo de contratación interna y aumentar la creación de redes que promuevan la diversidad. Los gerentes de contratación pueden enfocarse sólo en conjuntos de habilidades y años de experiencia en lugar de educación al eliminar ese campo visible, por ejemplo. Otros usan la plataforma para construir relaciones de tutoría que son de senior a junior, de junior a senior, de igual a igual y de experto a novato, lo que rompe los tabúes en las relaciones, conecta a las personas a nivel mundial y facilita el trabajo significativo. y retención.
Campamentos de entrenamiento
Los programas de capacitación, como los bootcamps de TI, se han convertido en herramientas cada vez más importantes para crear nuevas oportunidades para los empleados, al mismo tiempo que ayudan a desempeñar funciones clave de TI.
La compañía de seguros Progressive vio la oportunidad de desempeñar funciones importantes invirtiendo en sus propios empleados que ya tienen un gran conocimiento sobre la organización, al mismo tiempo que eliminaba algunas de las barreras de elegibilidad para algunos trabajos tecnológicos.
El programa piloto Progressive IT Bootcamp se lanzó en 2021 con ocho participantes de los departamentos de atención al cliente, suscripción y reclamos, que se graduaron en noviembre y ahora trabajan como programadores asociados de aplicaciones de TI en equipos de toda la empresa.
El equipo de bootcamp trabajó con Recursos Humanos para identificar ciertos roles de cara al cliente e invitó a los miembros a postularse. El equipo enfatizó que los empleados no necesitaban una formación técnica o un título en tecnología; toda la experiencia y la formación se les proporcionaría a través del bootcamp.
Una vez que se identificaron y aceptaron a los candidatos del bootcamp, se los sacó de sus funciones anteriores y se les colocó en el programa de capacitación intensiva de 15 semanas en el que aprendieron C#, .NET y otras habilidades necesarias para su nueva función.
A los empleados se les paga durante su capacitación y cuentan con la ayuda de un asistente de capacitación que también es un programador progresivo de tiempo completo que ayuda a conectar los puntos de lo que están aprendiendo con la forma en que se aplicaría en sus nuevos roles. Los participantes del programa también reportan directamente a un gerente de TI.
La compañía ahora está trabajando en otra versión del programa, enfocándose en roles de analista y planea incluir otros roles tecnológicos en el futuro.
Programas de cambio de carrera
La dedicación de Capital One al desarrollo profesional ha ayudado a motivar a los empleados a quedarse a pesar de las oleadas de renuncias en otras organizaciones. Uno de sus programas, el Capital One Tech College interno, brinda a los empleados, tanto dentro como fuera de TI, la oportunidad de desarrollar sus habilidades tecnológicas. Brinda acceso a miles de cursos gratuitos de capacitación y certificación en temas como ágil, nube, ciberseguridad, datos, aprendizaje automático e inteligencia artificial, así como ingeniería móvil y de software. The Tech College ofrece clases en vivo y cursos pregrabados para adaptarse a los horarios y estilos de aprendizaje de los empleados.
A través de Tech College, Capital One puede desarrollar las habilidades necesarias internamente, al tiempo que brinda a los empleados la oportunidad de crecer y expandir sus carreras y conjuntos de habilidades, según Mike Eason, vicepresidente senior y CIO de datos empresariales e ingeniería de aprendizaje automático en Capital. Una.
El mismo Eason dice que ha tenido alrededor de 15 roles diferentes en Capital One durante los últimos 20 años y señala que el proceso formal en torno al desarrollo profesional ayuda a los empleados a encontrar lo que les apasiona sin tener que dejar la empresa. “Realmente queremos invertir en la persona en su totalidad en lugar de encasillarla haciendo lo mismo”, apunta Eason.
Aprovechar las fuentes internas
Nadie conoce los talentos ocultos de TI de los empleados que no son de TI mejor que sus gerentes y compañeros de trabajo. En TruStone, los líderes y gerentes comerciales están abiertos a reconocer a los empleados con potencial de TI que podría beneficiar tanto la carrera del empleado como la empresa. “Somos transparentes en cuanto a que esta sería una gran persona para la progresión profesional [de TI], por lo que tal vez deberían ingresar a TI”, externa Jeter.
Jeter a menudo descubre talento a través de las consultas de gestión de productos de su equipo dentro de la organización. “Con mucho marco ágil escalado, tenemos propietarios de productos que se encuentran fuera de TI pero dentro del negocio en áreas como préstamos al consumidor, servicios para miembros o hipotecas. Tenemos tecnologías para alinearnos con ellos y ellos orquestan el trabajo atrasado y otras tareas de apoyo, dice Jeter. “Ellos ven lo que hace TI y nosotros vemos lo que hacen, y algunos de ellos quieren ingresar a TI”.
TI obtuvo recientemente un nuevo miembro del equipo después de que un propietario de producto en operaciones trabajara con TI en una consulta de gestión de productos. Llevaba nueve años en la empresa y trabajaba en la formación antes de las operaciones comerciales. Jeter lo trajo a TI y hoy trabaja con aplicaciones de préstamos al consumidor. “Él conoce el negocio y ahora está aprendiendo la tecnología”.
Obtener estas transferencias al día y completamente operativas lleva tiempo, añade Jeter. “Algunos aprenden los aspectos técnicos del negocio a un ritmo diferente que otros”. Los vicepresidentes y gerentes de Jeter deben pasar de “ser hacedores a ser entrenadores. También dedicamos mucho tiempo a las sesiones de gestión del desempeño y nos aseguramos de tener planes de desarrollo”. Pero el esfuerzo vale la pena, asevera.
“Demostrar que inviertes en los empleados atrae talento internamente”, finaliza Jeter. “Les estás dando esos conjuntos de habilidades para lanzar su carrera”.
