Han pasado casi 25 años desde que McKinsey & Co. introdujo el término “guerra de talentos” en el mundo. Durante casi un cuarto de siglo, los CIO se han visto envueltos en una batalla de Sísifo para atraer y retener el talento de TI necesario para crear una ventaja competitiva.
Cada año, el “talento” es uno de los principales desafíos que enfrentan las organizaciones de TI . Cada año, se culpa a la falta de habilidades críticas de TI por no cumplir con la promesa completa de las inversiones en TI. ¿Hay algo que los CIO puedan hacer para trascender este ciclo interminable de lamentos?
El talento importa, pero ¿es la ‘guerra’ la metáfora correcta?
En su best-seller de 2001, De bueno a excelente: por qué algunas empresas dan el salto y otras no , el autor Jim Collins nos recuerda que “Una gran visión sin grandes personas es irrelevante”. En The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential , de 2017, Tomas Chamorro-Premuzic explica que “todas las organizaciones tienen problemas que casi siempre preocupan a las personas”. Tener a las personas adecuadas, con las habilidades adecuadas, trabajando en las tareas correctas es la clave del éxito futuro.
Un informe reciente del Korn Ferry Institute predice que, para 2030, la escasez de mano de obra calificada en la industria de la tecnología alcanzará los 4.3 millones (85 millones de trabajadores con escasez de todas las habilidades), lo que le costará a la economía mundial 8.5 mil millones de dólares en ingresos anuales no realizados.
Sin embargo, a pesar de estas proyecciones, en el entorno globalizado y digitalizado de hoy, donde el talento puede provenir de casi cualquier lugar, ¿no deberían los líderes de TI ser capaces de reducir la “guerra por el talento”?
No estoy seguro de que la “guerra” sea la metáfora adecuada para lidiar con el dilema de capital humano enormemente complejo en el que están trabajando los CIO. Si bien este punto puede parecer pedante en la superficie, dado que muchos líderes de TI llevan la metáfora a sus estrategias de contratación y retención, es todo lo contrario.
La guerra, por ejemplo, implica que hay “enemigos”. ¿Quiénes son los enemigos en esta “guerra”? ¿Acaso son las otras compañías? ¿Es un asunto demográfico? ¿Son los empleados? ¿O la falta de recursos económicos? La respuesta tradicional sería la contratación de competidores, lo cual, con cada empresa convirtiéndose en una organización de tecnología en algún sentido, ¿cómo se construye una campaña para contrarrestar eso?
Desafortunadamente, la metáfora de la “guerra”, y su tendencia hacia las dualidades, es omnipresente en las estrategias y enfoques de la contratación. El dualismo nosotros/ellos, gerente/personal, empresa/empleado, por ejemplo, es disfuncional. El concepto de pensar en los empleados como “enemigos” que necesitan ser capturados a través de paquetes de pago y “experiencia del empleado” para trabajar hacia algún objetivo financiero corporativo aparentemente arbitrario es ridículo e insostenible. Asociación: encontrar un camino a seguir mutuamente aceptable es una mejor manera de pensar sobre el futuro del trabajo.
Repensar la gestión del trabajo y la motivación
En este momento, muchos empleados y empleadores no están en sintonía con respecto a la medición de la productividad y el desempeño, el pago, los desplazamientos y el trabajo remoto.
En una encuesta reciente a más de 20,000 personas, Microsoft descubrió que el 87% de los empleados dicen que son productivos en el trabajo, mientras que sólo el 12% de los líderes confían en que sus trabajadores son productivos.
Además, la evidencia anecdótica es abrumadora. Todos los ejecutivos con los que he hablado tienen un amigo que conoce a un colega empleado en tecnología que disfruta de un salario de más de seis cifras mientras esencialmente esquían en Idaho, hacen snorkel en Bali o beben margaritas en la península de Yucatán.
En un mundo de creciente transparencia salarial, también se requiere transparencia en los resultados de los empleados (determinar la contribución de cada empleado). Pero esto no significa ir tan lejos como un gerente demasiado entusiasta que requería dos reuniones todos los días: una al comienzo del día para decidir qué deben hacer todos y otra al final para determinar qué se logró realmente. Y estamos viendo en Twitter la desventaja de las exhortaciones de arriba hacia abajo que indican que “se debe trabajar duro o de lo contrario…”.
Más bien los CIO deberían implementar un sistema de gestión del desempeño que evite que los holgazanes abusen del sistema y, al mismo tiempo, estimulen a los mejores ángeles de la creatividad y la ética laboral de un empleado.
Esto significa crear una cultura en la que la gente quiera trabajar y establecer sistemas para el trabajo que la gente quiera hacer.
Construyendo un lugar de trabajo que funcione
Hace muchos años, algunas organizaciones de TI adoptaron el mantra “Apestar menos”, con lo que querían decir: “Puede que no seamos los mejores del mundo, pero ciertamente no somos los peores”.
La buena noticia para los gerentes de contratación de TI es que muchos lugares que emplearon a profesionales de TI talentosos están comenzando a “apestar más”. Los gigantes tecnológicos de Silicon Valley están exfoliando al personal a un ritmo nunca antes visto. Más de 100,000 trabajadores tecnológicos han sido devueltos a través de despidos al grupo de talentos.
Sugiero que los CIO se comprometan a hacer de TI un excelente lugar de trabajo para todos los empleados, prestando especial atención no sólo a ser un buen lugar para que las mujeres trabajen, sino también a ser el mejor lugar para que ellas trabajen. Esto incluiría inversiones en el cuidado de los niños, por ejemplo, así como mejores políticas de licencia por maternidad y apoyo para la perimenopausia y la menopausia y los servicios de apoyo, dado que más de 1 millón de mujeres estadounidenses ingresan a la menopausia cada año, y una de cada diez mujeres trabaja durante este periodo.
Esto también significa mejorar la experiencia de los empleados mediante la implementación de tecnología en el lugar de trabajo sin problemas, que será una excelente manera de atraer y retener personal de TI de calidad. Según la encuesta Virgin Media O2 Business and Censuswide Battle for Talent , el 72% de los trabajadores se sienten frustrados al menos una vez a la semana por la mala calidad o la falta de tecnología comercial disponible para ellos, y el 48% dice que la tecnología comercial de mala calidad los hace más probabilidades de renunciar a sus puestos de trabajo en los próximos seis meses.
Una nueva metáfora para la adquisición de talento
Crear una cultura en el lugar de trabajo donde los candidatos quieran trabajar y los empleados quieran quedarse seguramente le dará una ventaja en el mercado del talento, pero también lo hará adoptar una nueva metáfora central para su estrategia de adquisición de talento.
Las insuficiencias de la educación superior y las realidades demográficas (un millón de estudiantes universitarios menos matriculados en 2021 que en 2019) han creado una fuente de capital humano incapaz de ofrecer un flujo confiable de profesionales de tecnología aptos para su propósito.
En lugar de “plan de batalla” sobre cómo “ganar” dada esta fuente de capital humano vacilante, la única alternativa racional es crear su propia cadena de suministro de talento. Asociarse con organizaciones como Year Up y NPower , trabajar con universidades y establecer pasantías son solo algunas de las formas de sacar a su organización de TI del “teatro de batalla” y llevarla a un lugar mejor, menos gobernado por la mentalidad de guerra. y, en cambio, guiado por los imperativos de la cadena de suministro: integración y orquestación.
