El “peldaño roto” (broken rung) ha impedido durante mucho tiempo que las mujeres alcancen puestos gerenciales en TI, y el último informe conjunto de LeanIn.org y McKinsey, titulado Women in the Workplace, encuentra que la subrepresentación en los roles de liderazgo sigue siendo un problema.
Shannon Gath, CIO de Teradyne, apasionada por ayudar a las mujeres en roles de liderazgo STEM a tener éxito en sus carreras, enfatiza la educación como un punto de partida vital para comprender los desafíos que enfrentan las mujeres para salir adelante en TI. El fabricante de equipos de prueba con sede en Boston reclutó recientemente a McKinsey para realizar sesiones educativas con líderes de toda la empresa para ayudarlos a comprender los problemas específicos que enfrentan las mujeres para avanzar en sus carreras.
Generar conciencia de la naturaleza del problema dentro de una organización es clave, explica Gath. “Todavía hay demasiadas personas que no entienden el problema en sí y que es sistémico. Si no entienden que hay un problema, no avanzas”.
Más que una simple tutoría
Los programas de tutoría a menudo se han visto como la solución, pero no siempre son efectivos. La falta de estructura del programa, la mala combinación entre el mentor y el aprendiz, y el compromiso inconsistente entre los participantes pueden impedir la efectividad, advierte la Dra. Christie Struckman, vicepresidenta de investigación de Gartner, quien argumenta que estos programas a menudo insinúan que es necesario arreglar algo en las mujeres participantes. En cambio, los programas de tutoría deberían ser “más sobre brindar espacio para hablar sobre aspiraciones profesionales, apoyar la evaluación de opciones, elaborar estrategias sobre cómo obtener oportunidades y brindar seguridad”, agrega.
Gath patrocina un proyecto en Teradyne para aprender y adoptar estrategias exitosas de organizaciones que lideran la carga por la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). “Hemos oído hablar de los diferentes programas mientras analizábamos la tutoría y el patrocinio, y todos ellos tienen sus pros y sus contras”, señala.
Pero cuando Gath y su equipo se reunieron con una organización que había estado realizando lo que llamaron círculos de tutoría durante unos cinco años, algo tocó una fibra sensible. Los círculos de mentores reúnen a mujeres que están en el mismo nivel laboral y están interesadas en crecer en un área determinada, y las emparejan con dos ejecutivos como mentores. Los círculos se reúnen regularmente durante seis meses para profundizar en temas relevantes.
Teradyne puso a prueba este enfoque, apuntando a los puntos en los que se rompen los peldaños de liderazgo para las mujeres, con el objetivo de abordar el obstáculo, dice Gath. La clave es utilizar métricas para centrar los esfuerzos donde más se necesitan. “Observamos nuestros datos y dijimos: ‘Esos son los puntos’”, dice. “Así que enviamos invitaciones a las mujeres que caen en esa categoría de ‘peldaño’ con algunos temas sugeridos y les preguntamos si están interesadas en alguno de ellos y si quieren participar en un círculo de mentores. Lo que tiene de especial es que es exactamente lo que necesitamos para donde estamos ahora”.
Gath sabe que tener la pareja adecuada puede hacer o deshacer la experiencia de la tutoría bidireccional. Y los patrocinios ayudan a abrir la puerta a solo una o dos mujeres. “No se obtiene el impacto más amplio”, explica.
A través de los círculos de mentores de Teradyne, las mujeres se emparejan con dos mentores, lo que brinda una mejor oportunidad de conectarse y obtener valor del programa. Este enfoque también elimina la presión de una relación uno a uno, y tener mujeres en un círculo junto con otras mujeres amplía los beneficios al ayudarlas a construir una red de apoyo, algo que es vital para el desarrollo profesional. “Es conectar a mujeres que enfrentan el mismo desafío que tú. Entonces, incluso después de que se completa el círculo de tutoría, son sus cajas de resonancia en el futuro, y debería poder llevar eso con usted por el resto de su carrera”.
Evite tokenizar a las mujeres en roles de liderazgo
Para apoyar a las mujeres en roles de liderazgo, es importante evitar comportamientos que las marginen, según Struckman, de Gartner, quien dice que puede ser un caso de muerte por mil cortes, en el que muchas pequeñas acciones se convierten en comportamientos que les dicen a las mujeres que son no valorado, algo que puede afectar la satisfacción laboral y la retención. “Las mujeres no van a quedarse en un lugar donde sean marginadas cuando saben que pueden ser contratadas en otro lugar”, asevera.
Pero para abordar la marginación, primero debe poder reconocerla, dice Struckman, y agrega que las organizaciones deben trabajar para garantizar la conciencia sobre los comportamientos que crean un entorno en el que las personas se sienten de esta manera. Struckman también aconseja confrontar ciertos comportamientos con expectativas claras de lo que se espera (sin demonizar a las personas) y comunicar las expectativas públicamente mientras se apoya a las personas marginadas en privado.
Para las mujeres en puestos de liderazgo senior, Struckman resalta que es importante evitar “tokenizarlas”.
“Muy a menudo, cuando hay una mujer en el liderazgo, ella es la única mujer”, dice. “Se le pide que dirija las actividades de ‘Mujeres en TI’, se desempeñe como la principal reclutadora y entrevistadora de diversos talentos, y se le pide que guíe o entrene a una gran cantidad de otras mujeres”.
Estas responsabilidades adicionales rara vez se reconocen y se consideran una actividad de “lado del escritorio”, lo que agrega cargas adicionales de tiempo y responsabilidades. En cambio, Struckman sugiere que los hombres sirvan como aliados actuando en estos roles siempre que sea posible. “Y cuando las organizaciones ofrecen cosas como flexibilidad, debe ser una política de retención de talentos que se aplique en todos los ámbitos, y no solo una estrategia de retención femenina”, dice.
Una cultura positiva marca la pauta
Lograr la equidad de género requiere un enfoque multifacético que se extiende desde la adquisición y retención de talento hasta oportunidades y promociones que ayudan a apoyar a las mujeres, explica Deepa Soni, CIO de The Hartford. La compañía de seguros, que pronto será reconocida con un premio Catalyst por su compromiso con el avance de las mujeres y la equidad, ha adoptado un enfoque de toda la organización que incluye medidas de rendición de cuentas, abordando el sesgo inconsciente en la gestión del talento y revisando otros procesos. Y la cultura es una pieza vital del rompecabezas.
La cultura en The Hartford es la joya de la corona que demuestra que valora la equidad, “donde las acciones hablan por sí mismas”, reconoce Soni. La compañía persigue una agenda agresiva de tecnología y datos, y el plan es garantizar que las mujeres sean una gran parte de eso, explica.
“Estamos fortaleciendo nuestro patrocinio, tutoría y entrenamiento, y ampliamos las asignaciones y la movilidad del talento”, dice. “Estas son todas las tácticas que estamos tomando para asegurarnos de que nuestras mujeres avancen, desde contratarlas a nivel interno hasta elevarlas al primer nivel gerencial y llevarlas a roles de liderazgo sénior”.
Soni señala que estas iniciativas y los resultados son años de desarrollo y requieren un compromiso constante, pero se puede lograr un progreso real. “Es un enfoque multidimensional junto con una cultura fuerte que en realidad amplifica el impacto de estas estrategias”.
Struckman, de Gartner, está de acuerdo en que la cultura juega un papel muy importante en la creación de un entorno en el que no está bien marginar y en el que la norma es apoyarse y fortalecerse unos a otros. Si, por ejemplo, la expectativa es que para progresar, debes trabajar más de 60 horas a la semana ya cualquier hora del día, entonces las mujeres no se quedarán.
“La cultura les dice a los empleados lo que se espera, se acepta y se respeta”, afirma Struckman, y agrega que todavía vivimos en una sociedad en la que las mujeres asumen la mayoría de las responsabilidades del cuidado de los niños, lo que les impide dejar todo y ocuparse del trabajo inesperadamente. “En algunas organizaciones de TI, la ‘mentalidad de héroe’ prevalece y se recompensa específicamente y, por lo tanto, se convierte en la definición de lo que se respeta en el lugar de trabajo”.
También advierte a las organizaciones que presten atención a los gerentes de mujeres al observar cómo les está yendo en relación con las promociones y oportunidades. “Cuando una mujer no consigue un ascenso, la mayor parte de la atención se centra en lo que está mal en ella y en lo que se puede hacer para mejorarla”, dice. “Pero puede que no haya nada malo con ella. En cambio, la falta de promoción se basa en un sesgo de su gerente”.
Aunque no tenemos una forma sistémica de evaluar el sesgo, el liderazgo debe buscarlo. “Si un gerente no logra que sus mujeres sean promovidas a tasas iguales a las de sus empleados masculinos, es más probable que sea un fracaso del gerente que de las mujeres”, agrega. Para contrarrestar este obstáculo, Struckman alienta a los gerentes a poner a más mujeres en nuevas experiencias con intención. “Cuando surgen grandes proyectos o iniciativas, tendemos a dárselos a personas que ya han demostrado su valía. Pero luego seguimos dando las mismas oportunidades a las mismas personas. Las mujeres son asombrosas y competentes. Sólo tenemos que darles la oportunidad”, concluye.
